사회복지행정론 7장 리더십과 슈퍼비전 요약본

제 7장 리더십과 슈퍼비전

 

리더십이란?

리더가 가지는 성향이나 행동, 역량을 포괄적으로 뜻하는 것

조직의 관점에서 리더십은 리더의 지위에 부과된 역할을 수행하는 능력, 혹은 리더가 영향력을 행사하는 과정의 속성으로 규정될 수 있음

‘리더가 사람들에게 영향을 끼치는 것’을 목적으로 함

2. 리더십 이론

목적을 효과적으로 달성하기 위해 리더가 어떤 역할과 행동, 기술이 필요한지를 설명

성향 이론(형질이론)

훌륭한 리더십을 발휘하는 리더들은 독특한 개인적 형질을 가지고 있다는 설명

개인의 지능, 지배력, 자기확신, 열정, 활동력, 업무관련 지식 등

인과 관계의 명확한 검증이 어렵기 때문에 엄격한 과학적 설명은 못됨 (원래 활동적인지, 리더가 되어서 활동적이게 된건지 알 수 없음)

실용성 측면에서 리더십을 개인에게 귀속된 형질에서 찾기 때문에 함의가 크지 않음

2) 행동 이론

개인에게 나타내는 관찰 가능한 과정이나 활동으로 보고, 어떤 행동이 효과적인 리더십과 연관되어 있는지를 설명하려는 것

효과적인 리더들은 그렇지 않은 리더들에 비해 분명히 다른 어떤 행동 유형들을 가질 것으로 봄

리더십의 행동을 유형화하고, 그 가운데 어느 것이 효과적인지를 찾아보려는 노력

리더십 격자 : ‘사람에 대한 관심’과 ‘생산/성과에 대한 관심’의 조합을 통해 리더십 행동의 유형화를 시도. 이를 리더십 스타일이라고 함. – 리더십의 근원적 원리를 직관적으로 보여줌

조직의 관리자는 팀 스타일을 보이는 것이 이상적인 리더십 행동 유형으로 봄

조직을 관리하는 사람은 사람과 생산 모두에 대해 높은 관심을 가져야 한다는 것.

사람의 행동은 만들어지거나 수정 가능한 것이므로, 효과적인 리더나 리더십 또한 의도적인 개발이 가능하다.

리더십 격자에 의한 리더십 스타일 유형 p.152

황폐한 스타일	리더십 기능이 망실된 상태이고, 리더는 사람이나 생산에 대한 관심이 모두 없다.
‘생산 아니면 죽음’ 스타일	생산 관심 일변도의 과업 몰입형으로, 리더는 강력한 권위(권한)에 의존해서 리더십을 발휘한다.
사교클럽 스타일	리더는 사람에만 높은 관심을 보이는 호인형으로, 과업을 희생하고서도 직원의 사기진작 등에 전념한다.
중도 스타일	리더는 생산과 사람에 대한 관심을 상호배타적으로 인식하고, 균형 유지에 노력한다.
팀 스타일	리더는 생산과 사람에 대한 관심을 상호보충적으로 인식한다. 사람들의 생산성 잠재력을 인정하고, 이들의 헌신과 책임성을 유발해서 생산성 강화를 꾀한다.

 

3) 개연성 이론(상황적합 이론)

효과적인 리더십의 원인을 외부 상황과의 연관성에서 찾으려고 함. 효과적인 리더십 성향은 행동이 미리 결정되어있지 않고, 상황에 따라 달라지는 것으로 봄. 즉 리더의 특성만이 아닌 상황을 감안해야함

상황에 대한 규정에 따라 이론들이 차이를 보임(피들러 : 리더와 팔로어 간 관계나 업무 구조, 직위에 부여된 파워 등)

허시와 블랜차드의 상황적 리더십 모형 : 상황을 팔로어의 변화하는 측면에서 찾음(팔로어십, 성숙 정도)

S1지시형 : 리더의 일방적 의사소통. 역할 규정

(2) S2설득형 : 리더가 방향 제시, 양방향적 소통. 사회적 정서적 지원을 통해 참여 유도

(3) S3참여형 : 과업 성취의 방법에 관한 의사결정을 팔로어와 공유. 관계지향적 행동

(4) S4위임형 : 의사결정 과정 참여. 그 과정과 책임을 팔로어 개인이나 집단에 넘김. 진행경과 모니터링

팔로어의 성숙도 단계 : 팔로어의 성숙도는 부여된 과업의 성격에 따라, 같은 과업에서도 시간의 흐름에 따라 달라질 수 있음.

M1 구체적 기술 X. 직무수행 능력 및 의지 X

(2) M2 구체적 기술 X. 직무수행 능력 및 의지 △

(3) M3 구체적 기술 O 직무수행 능력 및 의지 △

(4) M4 구체적 기술 O 직무수행 능력 및 의지 O

리더십 이론에서는 리더의 적응적 변화를 위한 ‘유연성’을 중요한 덕목으로 봄

상황적 리더십 이론은 휴먼서비스 사회복지조직에 특히 유용.

4) 경쟁가치 리더십 접근

실제 조직 관리의 상황에서 모든 리더십 스타일이 필요하고, 이들은 각기 ‘대등한 정도의 가치’ 즉 ‘경쟁가치’를 가진다고 봄.

조직의 효과적인 리더십에 대한 평가는 리더십 스타일들이 균형적으로 구비되어있는지를 판단

퀸의 경쟁가치 모형 (P157 그림 7-3) : 두가지 대등한 가치(통제에 대한 가치 지향 : 유연-통제 / 관리 시각의 가치지향 : 내부지향-외부지향)

지휘 / 조정 / 인간관계 / 경계-잇기 : 효과적인 조직이 갖추어야 할 리더십 기술 제시

구성원들에게 유연성을 허용하는 데 필요한 인간관계 기술도 동등한 가치로서 요구됨

퀸의 경쟁-가치 리더십 모형 : 역할자의 성향과 활동 (P158 표 7-3)

조직 관리가 효과적이기 위해 모든 리더십 유형이 고루 나타나는 것이 중요하다 주장. 조직은 내부 구조를 다지고, 위부 변화에 반응해야함. 엄격한 통제의 필요성도 있고, 창의적이기 위한 유연성 또한 필요.

편중된 리더의 기술과 역할은 조직의 유효성을 해치는 문제가 됨

 

 

 

 

기술 부문	리더의 역할	리더의 성향	리더의 활동
경계-잇기	혁신자	창조, 현명	변화의 비전을 제시
	중재자	자원 지향, 정치적 민감	자원을 획득
지휘	생산자	과업 지향, 일 집중	행위를 시도
	지시자	결정, 지시	구조를 제공
조정	조정자	의존, 신뢰	구조를 유지
	모니터	기술적 능숙	정보를 수집
인간관계	집단-촉진자	과정 지향	상호작용을 촉진
	멘토	케어, 동정	관심을 보여 줌

퀸의 경쟁-가치 리더십 모형 : 역할자의 성향과 활동 p.158

 

5) 기타 리더십 이론들

리더의 행위를 상징적 본질의 측면에서 파악 / 리더가 지향하는 과업의 성격 측면에서 구분(거래적/변형적) / 리더와 팔로어 간 1:1관계의 중요성과 그에 따른 가변성의 측면 / 카리스마 / 서번트 등등…

3. 참여적 리더십과 의사결정

리더십과 의사결정은 밀접히 관련되어 있음 리더십은 조직에 바람직한 변화나 행동을 유도하려는 목적으로 쓰임. 이때 의사결정(한 조직에서 의사결정이 어떤 방식으로 이루어 지는지) 스타일이 리더십의 핵심 요소로 작용

지시적 리더십 : 의사결정 = 상급자의 권한

위임적 리더십 : 의사결정 = 하급자들의 자율

참여적 리더십 : 의사결정 = 상급자의 권한과 하급자의 자율이 조화롭게 배분

리더십 조직 유형의 차이 (p161. 표 7-4)

	지시적 리더십	참여적 리더십	위임적 리더십
초점	리더 중심	집단 중심	개인 중심
의사결정	상급자가 결정	하급자가 결정에 참여	하급자가 결정
하급자 자주성	행동 자유의 최소화	일정 정도의 독자성 부여	거의 완전한 자주성
의사소통	일방적 의사소통	양방향 의사소통	자유, 개방 의사소통
파워	파워와 규율을 사용	강압이 아닌, 설득 노력	자기 통제
하급자 기분	고려하지 않음	고려함	매우 중요하게 고려
지향	과업 중심	사람 및 집단 중심	개인적 성취 중심
리더의 역할	지시 제공	집단 참여	지지 자원의 제공
심리적 결과	복종과 의존	협력과 참여	독립과 개인적 수행

 

사회복지행정에서는 참여적 조직 관리와 민주적 의사결정 스타일을 오랫동안 강조

클라이언트의 자기-결정 가치에 입각해서 공동생산 특성의 휴먼서비스 수행

 

 

 

 

 

 

 

참여적 리더십의 장단점 비교 (p162 표 7-5)

장점	단점
조직 목표에 대한 참여 동기의 증대 집단의 지식과 기술 활용이 용이 조직 활동에 더욱 헌신하게 만듦 개인적 가치, 신념 등을 고취 참여를 통해 경영 차원의 사고와 기술 익힘 자유로운 의사소통을 장려할 수 있음	참여에 따르는 시간 소모 타협에 의한 어중간한 결정에 도달 책임 분산으로 인해 무기력하게 됨 혁신적이고 선견지명의 지도자를 찾기 힘듦 참여적 스타일을 배우기가 쉽지 않음 비슷한 수준의 구성원일 때만 효과가 있음

장점 : 직원들을 의사결정 과정에 참여시켜 일에 대한 적극적인 동기를 부여. 스스로에게 내재화 – 직무만족도, 업무수행력 상승, 직원 임파워먼트 전략과의 결부를 통해 생산성 효과성 같은 조직의 목적 달성도 상승

참여적 의사결정(PDM) : 조직의 의사결정에 일선 업무들에 참여하도록 조장하는 가치나 행동을 말함.

직원 임파워먼트 : 직원에게 파워를 부여하는 것. 일과 조직에 대한 만족감 증가, 주인 의식

단점 : 시간과 책임성에 관련된 문제. 시간적 소모, 책임성 소재 모호, 참여적 스타일을 익히기 어려움, 제한적 효과 등등

4. 관리자의 리더십 기술

관리자의 역할 : 업무 분할, 업무 단위 조정

최고관리자(CEO) : 사회로부터 조직에 위임된 사항들이 조직 내에서 수행되도록 하는 역할과 책임을 가짐. 조직 구조의 분할과 조정에 큰 틀 제시. 외부환경과의 관계를 선택해 맺고, 조직의 경계를 설정 – 생산할 서비스의 성격 규정, 필요한 자원 획득 도모

중간관리자 : 프로그램 영역의 관리자. 최고관리자와 서비스 업무부서 간의 중재 역할. 프로그램 구조의 디자인, 서비스 조달과 할당, 부서들 간 조정, 직원들의 지휘 및 개발 등의 활동

일선관리자 : 실천 기술 영역의 관리자. 일선 업무자들과의 관계가 주요 활동. 슈퍼바이저와 유사. 업무의 표준절차에 관한 구조 수립, 주기적인 업무 사정, 평가, 모니터링, 컨설팅, 교육, 사례관리 등등 일부 직접서비스 전달까지도 역할인 경우가 있음

관리자의 영역 구분은 조직의 성격에 따라 다르게 나타남

조직은 다양한 사람들로 구성되고, 이들을 다루는 관리자는 그에 따른 다양한 리더십 기술이 필요. 또한 변해가는 시간과 상황에 유연하게 대처할 수 있는 리더십 필요

카츠의 관리자로서 리더가 갖추어야 할 리더십 기술

인간관계 기술 : 적극적 청취, 피드백 주고받기, 집단 역학의 이해와 장려, 개인의 강점에 기반한 의사소통 등. 경험을 통한 인간관계 기술의 중요성 강조

(2) 의사결정(개념)기술 : 특정 목적에 가장 부합하는 수단 선택(합리적 의사결정). 다양한 이해관계, 가치, 수단, 목적들이 존중되고 어우러져야함. 개념 잡아주기(참여적 합리성 측면), 민감성으로 접근하기

(3) 전문적 기술 : 상담기술, 연계 기술, 서비스 기술 등등 전문적 기술을 통해 사람들을 이끌고 가는 영향력이 생길 수 있기 때문.

관리자 개인의 조직 내 위계에 따라 위의 기술이 각각 차지하는 상대적 중요도는 달라짐

상급 : 전문적 기술 축소, 의사결정 기술 확대 / 하급 : 전문적 기술 확대, 의사소통 기술 축소 / 인간관계 기술은 한결같이 필요함

관리자의 위계와 리더십 기술의 이동에 관한 딜레마 : 모든 조직 관리자는 조직 내 위계 변화에 따른 리더십 기술의 동향을 적절히 예측하고 선제적으로 갖추려는 노력이 필요.

 

5. 휴먼서비스 리더십과 슈퍼비전

휴먼서비스 조직의 슈퍼비전

슈퍼비전 : 특정한 목적 성취를 위해 인간 행동에 영향을 미치는 과정. 슈퍼바이저와 슈퍼바이지의 관계. 조직과 전문직의 목적 성취에 부합하는 활동을 하도록 동기부여하고, 지휘함

일차적으로 슈퍼바이저가 리더의 역할 수행 : 관리자와 중재자, 멘토의 역할 기능들이 상호 연결되어 있으면서, 역동적으로 작용하는 것으로 규정

관리자 역할 : 기획과 예산, 조직, 인적 자원 개발, 프로그램 평가 등의 기능을 수행하는 역할

(2) 중재자 역할 : 조직 내외의 각종 다른 실천 분야나 부서, 사람들과 적절히 연계되도록 돕는 역할. 모든 조직활동은 분업과 조장 과정의 연속

(3) 멘토 역할 : 성장을 돕는 역할. 전문직 가치나 윤리를 전수하고 행동 규범을 사회화. 전문 지식과 기술의 성장 지원, 실천, 조직생활에서 어려운 점에 대한 정서적 및 심리적 지지나 대응 방법을 제공하는 기능 수행

카두신 : 수퍼바이저는 행정적 상급자(하급자들의 규정 준수와 통제), 교육자(서비스 관련 지식과 기술 전수), 상담자(업무자에 대한 사회적 및 정서적 지지 제공)로서의 역할에 따른 기능을 통합적으로 수행한다.

하나의 전문직 내 리더와 팔로어 관계에 한정된 폐쇄체계적 이론의 성향

2) 수퍼비전의 구조

수퍼바이저와 수퍼바이지의 관계 구조.

한 조직 내에서도 업무의 성격에 따라 다양한 유형의 구조가 나타날 수 있음

개인교습 모델 : 개인교사와 학생간 관계처럼 1:1의 관계를 통해 수퍼비전 교환

(2) 케이스 상담 : 업무자와 상담자 간의 관계. 케이스에 대해 개인적 혹은 집단적으로 상담

(3) 수퍼비전 집단 : 한 명의 수퍼바이저와 한 집단의 수퍼바이지들로 구성, 개인교습 모델의 확대

(4) 동료집단 수퍼비전 : 모든 집단 구성원이 서로 수퍼바이저와 바이지가 되는 상호 관계로 참여

(5) 직렬 수퍼비전 : 동료집단 수퍼비전, 두명의 업무자가 동등한 자격으로 서로에게 상호 수퍼비전 제공

(6) 팀 : 최대한 다양한 성격을 가진 구성원들이 팀을 이루어서, 구성원들 간 활발한 상호작용의 역동을 통해 수퍼비전의 기능 수행.

수퍼비전의 효과성은 기본적으로 구조적 관계나 조직이나 서비스의 성격에 적합한지에 달려 있음

수퍼바이저가 수퍼바이지에게 상황에 적절한 리더십 영향력을 발휘할 수 있는 관계 구조가 필요한 것

얼마만큼의 융통성과 자율성을 수퍼바이지에게 허락하는지에 따라 차이

지시와 통제가 아닌, 바람직한 리더의 역할에 기초한 수퍼비전의 관계 구조를 확대해 나갈 책임이 있음

3) 수퍼바이저의 역할과 자질

휴먼서비스의 전문적 조직 구성의 성격에 따라, 준문직 업무자들의 활동에 대한 도움이나 통제는 대개 전문적 관계 리더십으로서의 수퍼비전 맥락에서 상당 부분 이루어짐. 즉 사회복지서비스의 책임성과 직결되는 중요성을 가짐

(1) 풍부한 지식 : 전문적 지식 + 조직적 맥락에 대한 이해와 관리지식

(2) 실천기술 : 실천 기술에 대한 전반적인 이해와 함께, 특정 전문 분야에 대한 고유의 실천 기술 소유

(3) 접근의 용이성 : 다양한 문제 상황과 의문에 대한 쉬운 접근 장려

(4) 진지한 자세 : 자신의 수퍼비전 활동에 대한 깊은 관심과 진지한 자세 – 긍정적 동인으로 작용

(5) 솔직성 : 지식의 불완전할 수 있음을 거짓없이 드러내야함. 그래야 보다 진솔하게 느껴지고 수퍼비전을 수용하는 자세가 생김

(6) 긍정적 보상 : 칭찬과 인정을 통해 업무자들의 동기유발, 전문성 개발