제 5장 조직이론
조직이란?
조직 : 사람들이 모여서 형성된 사회적 단위, 집합적 목적이나 요구를 충족시키기 위해 구조화되고 관리되는 것. [조직은 기능하는 것, 집단은 관계하는 것]
현대사회는 조직사회이다.
조직사회에서는 사회복지의 목적이 추구되는 방식 또한 조직을 근간으로 함.(정부, 공단, 지자체, 재단, 법인 등등) 사회복지행정은 이들 조직을 움직여서 역할을 수행하기 때문에 조직 작동 원리에 대한 이해가 중요.
조직이론
폐쇄체계 이론 : 조직 내부의 구조나 관계에 초점을 두는 것
관료제이론, 과학적 관리론, 행정적 관리론, 인간관계론, 인적자원론
개방체계 이론 : 외부환경을 고려해서 조직을 설명하는 것
개연성(상황적합)이론, 정치경제 이론, 제도 이론
합리,합법성 이론
조직을 합리성(조직이 추구하는 목적과 성취를 위한 수단 간에 적합성)과 합법성(조직의 보편타당한 규정을 설정해두고 이를 따르는지)의 관점으로 바라보는 것.
조직 : 특정한 목적을 성취하기 위해 정형화된 구조를 갖춘 사회 집단
관료제 이론
막스 베버 : 현대 산업사회의 규모와 복잡성의 증가로 관료제가 필요하다 주장
어떤 사회나 조직에서든 사회와 조직 유지를 위해 사람들간의 ‘지시와 따름’, ‘지배-피지배’의 관계가 존재. 관계는 권위에 의해 만들어지고 현대사회에서의 권위는 ‘합리,합법성’이 원천이 된다.
배경 : 현대사회에서는 산업 생산 조직들의 규모와 수가 폭발적으로 증가, 그에 따라 그 안에서의 사람들 간 지시-따름의 관계도 무수히 복잡하고 불확실하게 될 수밖에 없었다. 전통이나 카리스마에 기반한 권위로는 이러한 대규모 관계의 문제를 해결할 수 없었다.
관료제 조직의 특성
전문성에 근거한 분업 – 조정과 통제의 기능이 수반되어야함
명백하게 규정된 권력과 권한
집중식 위계 구조의 권한과 책임
사사롭지 않은 보편적인 규칙
사전에 결정되어 문서화된 규칙(성문법)
관료제는 보편적이고 엄정한 규익으로 움직인다.
규칙(합리,합법적 원리)이 권위가 되어 복종과 헌신을 유발
관료제 조직에서는 조정과 통제를 위한 권력과 권한의 배정을 위계적 구조(피라미드형)로서 구현
관료제 조직의 문제
보편적 규칙 : 비일상적 특성을 가진 휴먼서비스 수행 부적합
표준화 규칙 : 휴먼서비스의 전일성과 개별화 원리 실현 저해
복잡하고 경직된 규칙 : 창의성 억압
비민주성 : 구성원들의 자발적 협업 억제
목적전도 : 규칙 준수 자체가 목적이 되어 조직 본연의 목적 압도
과학적 관리론
테일러 : 효율성과 생산성의 극대화에 가치를 둔 규범적 조직 이론 – ‘최선의 방법’ 존재
과학적 업무 분석 : 일에 대한 지식이 장인들에 내재된 상태에서부터 객관회된 문서나 매뉴얼 등으로 옮겨짐
과학적 인력 선발과 개발 : 작업 수행을 표준화한 직무기술서 필요(어떤 구체적인 작업들이 수행되어야할지, 해당작업에는 어떤 조건과 기술을 갖춘 사람이 배치되어야 하는지 등
관리와 실제 작업의 분리 : 관리자(계획, 조직, 통제)와 작업자(일을 수행) 간의 책임을 구분. 작업자의 일을 객관적으로 분석하고 조직하는 관리자의 역할 중요
관리자와 작업자 간의 긴밀한 협조 : 생산물의 양과 질의 증가 = 관리자와 작업자의 임금 증가로 이어짐. 때문에 긴밀한 협조가 필요
과학적 관리론의 문제
외부환경 요소들에 의한 영향을 고려하지 않는 폐쇄체계이론이므로 외부와 긴밀한 영향관계에 있는 사회복지조직을 설명하는 데는 뚜렷한 한계가 있음.
사회복지조직은 대부분 전일성과 개별화의 가치 특성을 가진 인간 문제를 대인적 상호작용(공동 생산) 으로 다루는 일을 함. 이런 특성을 가진 일들은 과학적 분석도 힘들고, 표준화와 매뉴얼화가 어려움
금전적 보상만으로 협력을 기대하기 어려움
행정적 관리론
‘일을 쪼개고, 구조화하는 최적의 방법’의 일반원리를 근거로 개별 조직들의 일과 구조를 설계하는 것이 합리적.
조직의 구조화에서 지켜져야 할 이상적, 전형적인 원칙 제시 – 조직관리(경영)
POSDCORB(관리자의 7가지 필수기능)
Planning(기획) : 기관의 목적 실행을 관리할 방법 계획
Organizing(조직화) : 기관 내 하위부서 만들고 짜기
Staffing(인력배치) : 각각의 일자리에 적합한 인재 채용
Directing(지휘) : 업무수행의 시점과 기준에 의거한 명령 수행
Coordinating(조정) : 개별 업무자들의 노력을 효율적으로 상호 연계
Reporting(보고) : 상급자(부서)에 대한 보고 체계의 구성과 이행
Budgeting(예산 수행) : 예산 마련 및 집행
특히 조직화 기능은 행정론에서 중요하게 다루어짐
파욜의 관리자가 조직화 역할을 수행하는 데 지켜야 할 원칙
분업의 원칙 : 일의 세분화 및 전담화를 통해 경험 축적과 기술 숙련 도모 – 생산성 증가
권한과 책임의 원칙 : 지휘의 권리와 필요한 힘을 가져야함. 그에 따른 책임 또한 져야함
지휘의 단일화 원칙 : 보스는 오로지 한명.
스케일러 체인(권한의 선) 원칙 : 지휘 단위의 위계 설정 필요. 권한의 연결성 분명화
보상 원칙 : 동일한 조건 하에 공평한 급여
단결심 : 조직구성원들의 조직에 대한 충성심, 열정, 헌신을 가지도록 도모
행정적 관리 이론은 보편적으로 타당한 조직 구조와 그에 수반되는 원칙들을 제시해줌으로써 조직 운영을 합리적으로 설계하거나 평가하는데 도움을 줌
행정적 관리 이론의 비판
조직들마다 처한 상황이 다를 수 있음을 고려하지 않은 보편화된 원칙의 틀 제시
전문적 작업자들로 구성된 사회복지조직에서는 지휘의 단일화와 분업 등과 같은 원칙들이 적절히 작동하기 어려움
합리적 규칙들만으로 조직 관리의 모든 측면을 제어하기는 어려움. 특히 인간적 요소가 조직관리에서 중요하다는 점을 간과
인간관계론과 인적자원론
조직을 구성 요소인 사람들의 인지적 측면에 주목해서 설명. 조직을 이해하는데 비공식적 측면 또한 공식적 측면만큼이다 중요하다고 봄
모든 조직은 공식적 및 비공식적 조직의 성격을 모두 내포
공식적 조직 : 사람들이 분업화된 기능이나 구조, 과정 등으로 짜여진 상태를 나타내는 것. (조직도, 업무분장표 등)
비공식적 조직 : 조직 내에서 사람들끼리의 개인적 친밀 관계나 네트워크, 소집단 등으로 짜여진 상태. 조직 내 비공식적 사회구조. 조직의 효과성이나 생산성의 상당부분을 설명 가능
인간관계론은 조직을 구성하는 것이 ‘인간’이라는 사실에 주목. 모든 조직은 인간들간의 관계로 짜여진다. (사회심리적 욕구에 의해 자발적으로 움직이는 ‘인간적’ 존재로 다룸)
조직에 대한 설명에서 비공식 집단의 존재와 이들이 미치는 영향력을 강조.
조직 내에서 작업자들은 고립되어 있는 개인이 아니라 다른 사람들과 사회적 관계를 맺고 있는 ‘집단 속의 개인들’
사회심리적 욕구(집단의 지지 ,승인, 인정, 지위 등등)가 조직의 생산성에 영향을 준다는 것을 알게됨(호손효과)
조작의 효과성은 조직 목적과 구성원 목적들 간 상호보상을 통해 추구됨
인간관계론 관점의 조직에 대한 인식
(표) 인간관계론 관점의 조직에 대한 인식
|
관점 |
조직은 개인과 집단들 간 사회심리적 관계로 구성된 측면이 중요하다. |
|
조직 구조 |
비공식적 조직 구조는 공식적 구조만큼이나 중요하다. |
|
직원 |
직원 만족도는 조직의 생산성을 위해 결정적으로 중요하다. 물질적 인센티브만으로 직원들에 대한 동기 부여는 한계가 있다. 직원들의 사회심리적 욕구가 고려되어야 한다. |
|
관리자 |
관리자는 사회적 기술이 전문적 기술만큼 중요하다. 민주적, 참여적 리더십 스타일이 조직의 효과성에 기여한다. |
- 인간관계이론이 풀렛 등에 의해 인적자원이론으로 발전하게 된다.
인적자원이론 : 직원들의 강점과 동기부여에 기초한 조직 관리의 방식을 개발하는 것에 목적을 둠
맥그레거의 X-Y이론X = 합리적 조직 설계 중시 / Y = 인적자원에 기반한 동기부여를 강조
|
(X이론의 관리자) |
↔ |
(Y이론의 관리자) |
|
사람들은 일하기 싫어함 |
전제 |
사람들은 일하기 좋아함 |
|
업무자들의 개인적 욕구를 통제해야 함 : 감독, 보상과 처벌, 설듯 |
관리자의 자세 |
업무자들의 창의성과 자발성을 장려해야함 : 자기-통제, 참여, 동기부여 |
|
고도의 세분화, 뚜렷한 명령체계, 촘촘한 통제, 집권식 의사결정 |
조직 설계 |
느슨한 세분화, 느슨한 명령체계, 의사결정과 책임의 위임 확대, 분권화 |
조직의 수월성을 높이기 위해 직원들의 의사결정 참여를 증진시키고, 자기 책임과 자율성을 부여하는 것을 중요하게 여김 (ct와 제공자 간의 ‘공동생산’(긴밀한 대면적 관계) 특성)
그러나 현실적으로 환경적인 조건이 뒷받침되어야 인적자원이론의 유용성 발생
조직 외부 환경요소들로부터의 영향을 크게 받는 사회복지조직을 설명하기에는 일정한 한계가 있음
개연성 이론(상황,상황적합이론)
개연성 이론은 조직의 효과적인 구조와 과정을 보편적이 아니라 ‘상황적’이라고 본다. 조직의 효과성은 외부 조건들의 개연성에 적합하게 반응할 때 나타난다.
특히 조직의 ‘클라이언트 속성’, 환경과 ‘기술’ 조건의 특성이 조직을 구조화하는데 중요하게 고려해야한다고 봄.
클라이언트 속성 : 조직이 목적으로 하는 클라이언트 집단이 가지는 성격(집단의 성별, 연령, 소득, 가족관계, 문제의 본질, 표적행동 등등)
기술 : 클라이언트 속성의 문제를 다루는데 요구되는 명확한 지식이나 개입 기술이 사회적에서 어느정도로 존재하는지, 조직 차원에서 얼마나 확보가 가능한지에 따라 차이가남
개연성 이론 접근은 조직 관리에 있어시 ‘상황’을 강조.
조직 양식이나 리더십, 의사결정 스타일 등에 있어서 상황적 요소들이 미치는 영향(조직마다 각각에 알맞은 스타일이 존재.)
조직이 처한 상황에 따라 개별 조직의 설계와 관리 방식이 각기 달라져야 한다는 것
한계
제한된 외부환경과 상황 요소들만을 다루었다는 한계가 있음
조직의 구조를 클라이언트와 지식 상황에서만 한정해서 설명하므로 이 밖에도 조직 내외의 다양한 이해집단들의 성격이나 보다 거시적 환경 요소들의 영향을 다루지 못함
정치경제 이론
분석적인 이론, 왜 어떤 조직 현상이 나타나는지를 설명. 환경요소들이 조직에 미치는 영향에 초점을 두지만, 조직의 내외부 환경 요소들 간 상호작용을 중시한다는 점에서 일방적인 상황 결정주의와는 다름
조직과 환경간의 상호작용이 조직의 내부 역학관계에 미치는 영향을 주로 봄
조직의 목적(‘자기생존’과 ‘서비스 생산’)을 위해 ‘정치적 자원(힘)’과 ‘경제적 자원(돈)’이라는 필수 자원을 확보해야 함.
생존을 위해 사회로부터 합법성(정당성)을 부여받고, 조직 내에서 권한과 영향력을 배분하는데 정치적 힘 뒷받침
경제적 자원은 조직이 서비스 생산과 전달, 구성원 유지를 위한 인센티브 시스템이 필수적.
서비스 전달에서 특히 업무환경을 중요하게 간주
업무환경 : 조직 외부에 존재하는 다른 조직들이나 클라이언트와 같은 이해집단으로 구성
조직을 통해 자신들의 이해(이익)를 실현시키려 하는데, 이는 조직이 필요로 하는 자원을 통제할 수 있는 만큼 가능
‘자원의존 이론’과 밀접한 관련이 있음
조직과 환경 단위들 간 관계를 자원 교환이라는 단순 수식의 형태로 나타내는 것.
Dab=Pba : 자원의존정도가 클 때 자원을 가진 조직의 영향략이 커짐(비례)
조직은 외부 자원을 안정적으로 확보하면서 한편으로는 독자성을 유지하려는 목적을 가짐
조직이 특정한 환경 요소와 대등한 파워 관계를 형성하는 경우 조직은 그 요소와 ‘경쟁’ 혹은 ‘협력’이라는 관계의 전략 중 하나를 선택 반면, 조직이 환경 요소에 대해 지나치게 열세적인 상황에서는 ‘갈등’관계의 전략’(문제를 시끄럽게 만들어 관심을 끌어내는)을 사용.
이 밖에도 ‘계약’이나 ‘포섭’ 관계의 전략 등도 주어진 정치경제적 환경 여건에 적합성을 고려해 선택 가능.
계약 : 명확한 계산에 의거해서 자원이나 서비스를 주고받는 형태
포섭 : 까탈스러운 환경 요소를 조직 내부로 끌어들여 잠잠하게 만드는 것
조직이 환경과의 관계에서 어떤 전략을 채택하는지에 따라 조직 내부의 서비스 구성과 운용방식이 영향을 받음 – ‘어떤 서비스를 어떻게 전달할 것인지’가 가장 큰 결정 (서비스 대상은 누구?, 서비스 제공의 우선순위는?, 수요와 공급은? 등등)
조직적 의사결정은 대개 환경 요소들과의 관계에서 조직이 안정적 자원 확보를 위해 선택하는 전략의 결과
정치경제적 관계는 한 조직 내의 단위들 간 관계에도 적용될 수 있음.
조직 내에서 이루어지는 정치적, 경제적 관계를 통해 개별 조직 단위들이 어떤 선택이나 실행의 권한을 나누어 가질지 결정됨.
개별조직단위가 보유하는 정치경제적 자원의 상대적 힘과 통제력은 대개 그 단위가 전체 조직이 외부 환경을 관리하는 데 필요한 중요도와 높은 상관관계를 가지고 있음.
정치경제 이론의 관점은 조직의 내 외부 정치경제적 역학 관계가 조직 내 서비스 전달체계에 어떻게 영향을 미치는지를 파악하게 해줌
클라이언트는 단순히 서비스 대상이 아니라, 중요한 자원이나 잠재적 이해집단으로 간주
따라서 사회복지조직의 행태를 적절히 이해하기 위해서 클라이언트 집단이 보유하는 정치 경제적 힘과 자원에 대한 분석이 필요함을 강조
한계
현실적 활용에 따르는 제약이 많음
이론 설명에 동원되는 변수들이 복잡하고, 경험적으로 제시되기힘듬. 따라서 조직의 행태를 질적으로 묘사하기에는 적합하지만, 현실적 예측에 필요한 계량적 모델로 쓰기는 어려움
사회복지조직과 같은 무형의 가치와 이념에 대한 중요도가 상대적으로 높은 조직들을 설명하는데 일정한 한계가 있음
제도이론, 신(neo-)제도 이론
제조들이 상호작용하면서 사회나 조직에 영향을 주는 방식을 설명하는 것
조직 구조란 필요에 대해 합리적으로 반응해서 나타나는 결과로 보지 않음. 왜냐하면 각기 다른 목적이나 서비스 방식을 추구하는 조직들이 동형화(같은모양)된 조직 구조를 가지는 경우가 많기 때문.
조직에 대한 환경의 영향력을 강조하면서도 보다 거시적인 제도적 환경 요소들에 초점을 둠
제도이론은 조직이 소속된 체계의 환경을 중요시하고, 그 환경이 가지는 가치나 이념, 제도적 관행 등으로 조직의 행태를 설명
특정 조직의 조직 구조나 방식, 정책, 프로그램 – 사회적 여론, 시대적 흐름, 교육체계 – 전수된 지식, 제정되어있는 법규나 법원의 판단 등과 같은 제도적 측면의 환경요소들로 설명
조직의 구조가 내부의 기술합리성보다 외부의 ‘제도적 환경의 규칙들’ 에 의해 결정되는 부분이 더 커진다는 것
조직의 새로운 실천관행이나 구조를 성공적으로 창출했을 경우 스스로 제도화의 중요한 원천이 되기도 함.
제도적 동형화의 과정
강요적 : 국가와 법적 제재를 통해 제도적 규칙들이 수용 (사회복지사업법)
모방적 : 다른 조직이나 프로그램의 모범 사례를 따라하는 과정
규범적 : 전문직의 규범에 의거한 규칙들이 조직이나 프로그램에 받아들여지게 되는 경우
한계
이론의 핵심이 되는 ‘제도화’ 과정 자체에 대한 설명 부족
제도화의 구체적인 맥락과 과정은 뚜렷하게 설명 X
조직 이론의 동향 P.113~
전문적 관료제
조직의 핵심 인력이 전문직으로 구성된 조직의 운영 원리에 관한 것
전문적 관료제는 합리적 분업과 위계적 통제를 원리로 삼는 기계적 관료제의 운영원리와는 차별된다.
민츠버크의 조직 유형 구분에서 비롯된 것
일반적으로 관료제는 집권화와 정형화의 원리에 의존한다.
집권화란 의사결정의 권한이 중앙 혹은 상부에 집중되는 경향
정형화란 업무가 표준화되어 명확히 분별되는 정도를 말한다.
그러나 휴먼서비스 조직의 경우에는 일의 성격이 표준화되기 어렵고, 비일상적인 경우가 많다.
따라서 사람들의 개별성 욕구를 다루는 일은 숙련된 기술을 가진 사람들(전문가)에게 맡겨지는 것이 효과적이다.
전문가들은 의사결정이 탈집권화되고, 정형적인 규칙들이 완화될 필요가 있음. 전문직의 업무 수행에서는 자율성 확보가 효과성과 밀접한 관계가 있기 때문
전문직과 관료제 특성을 결합한 것 (전문적 관료제)
전문적 관료조직은 일의 핵심에 전문직을 배치하고 상당한 통제권도 부여.
전문직 직원은 비교적 독자적 권한을 가지고, 클라이언트와 밀착되어 일한다.
전문직 직원에 대한 자격 규정이나 교육 내용, 일의 내용과 평가 등은 대개 해당 전문직의 기준을 차용한다.
조직의 관리자 역시 해당 전문직에서 채용되어야 할 필요성이 크다.
전문적 관료제의 유용성 : 휴먼서비스 조직의 구조나 통제, 조정 방법 등을 일반 기계적 관료제 원리의 구속에서 벗어나게 해준다.
전문적 관료제의 한계 : 전문적 관료제 개념은 복수의 전문직들이 한 조직 내에서 작동하는 경우나 전문직과 조직 간 목적이 불일치한 경우와 같은 갈등 상황에 대해서는 명확하게 설명하지 못한다.
품질관리이론(QC,TQM)
QC : 작업자들이 자발적으로 형성된 집단. QC운동이란 이들 집단을 조직에 적극적으로 만들어 내자는 것. 이들은 생산과 관련된 제반 문제(안전, 제품디자인, 생산과정 등)의 해결책을 함께 찾아감, 팀 참여를 통해 소속감을 갖게 되어 작업 의욕의 향상과 생산력 증진이 가능해진다.
TQM : 총괄 품질 관리
조직의 모든 기능을 통합해서 소비자 욕구의 충족에 매진하는 것이 조직의 목적 달성에 최선이 된다는 논리에 근거
TQM의 주요 기조
소비자 초점 : 품질의 결정자는 궁극적으로 소비자
일관성 : 변이성을 예방하는 것이 고품질 생산의 핵심
시스템 : 품질은 작업자 개인이 아닌 팀 노력으로부터 도출
지속적 개선 : 품질은 투입과 과정에 대한 지속적 개선을 필요로 함
사실 기반의 의사결정 : 업무 과정에 대한 체계적 자료수집과 분석에 근거해 의사결정을 내리는 것이 중요
직원 임파워먼트 : 품질 개선의 노력에는 작업자들의 참여를 통한 임파워먼트가 결정적으로 중요
전체 조직의 헌신 : 품질은 관리직을 포함한 전체 조직의 헌신을 필요로 함
TQM의 본질적 구성요소이자 핵심요소는 ‘팀’
자료수집과 분석을 위한 도구로는 각종 통계분석이나 흐름도 등의 기법도 적극적으로 활용한다.
벤치마킹 기법 사용
BPR : 품질에 대한 개선 과정을 조직 전체 차원에 적용하려는 것
물품 생산에서부터 지식과 서비스 생산으로 옮겨가면서 중요성 커짐
‘과정’이 생산성과 품질 향상에 있어서의 초점이 됨
비즈니스 과정의 근원적 재사고와 급격한 재디자인을 의도하는 것. 핵심적 업무수행 측정치를 극적으로 개선하고자 하는 것
격납고 심성이라 불리는 역기능 제거를 위해 노력
다운사이징이나 아웃소싱 등과 같은 제반 비용 절감 시도들도 이와 연관
한계
(1) : 지식과 서비스 산업의 혁신을 위해 과학적 관리론에 지나치게 의존
(2) : 연쇄적 환경 변화에 효과적으로 대응하기 어렵다.
학습 조직
조직 구성원들의 학습을 용이하게 만들고, 스스로를 변환해가는 조직
성게의 학습조직 특성
시스템 사고 : 조직에서 일이란 서로 묶여서 이루어진다는 생각을 구성원들이 배운다.
(2) 개인적 숙련 : 구성원들이 개인적 성장과 배움을 추구하고, 개인 차원에서 학습 과정에 헌신한다.
(3) 정신적 모형 : 구성원 개인들과 조직의 내면에 뿌리박힌 ‘세상이 어떻게 돌아가는지’지에 관한 이미지가 지속적으로 성찰된다.
(4) 공유된 비전 : 개인적 비전들을 공유하여 조직 공통의 정체성을 추구한다. 이는 구성원의 학습 의지 형성에 필요한 에너지와 집중력 향상에 도움을 준다.
(5) 팀 학습 : 업무자 개인별 학습들을 함께 축적하고 공유한다. 이를 통해 업무자와 빠른 성장과 조직의 문제 해결 역량을 강화한다. 힘든 이슈들을 드러내 놓고 논의하는 대화 방식의 조직 구조가 정착될 필요가 있다.
‘팀’, ‘대화사용’
이루기 어려우나, 지속가능성 높음
관리주의와 성과관리
조직 간 관계를 성과관리의 방식으로 구성하는 것을 골자로 한다. 조직 간 관계를 과정적으로 직접 통제하기보다는 계약을 통한 결과적 성과를 관리의 기제로 삼는 것
성과관리의 방식은 사회복지의 휴머니즘 가치가 지향하는 인간 존재의 전일성 및 개별화 특성을 훼손시킬 여지가 크다.
신공공관리론과 신공공서비스
정부 부문을 기업적 효율성 관점에서 민영화나 시장화의 논리로 재구성하려는 노력(정부재창조)
공공행정이란 가급적 낮은 비용으로 시민들에게 서비스의 선택권을 제공하는 것
(1) 시장주의 : 정부는 공적 의도를 성취하기 위해 시장을 어떻게 사용할 것인지를 창의적으로 생각해야 한다.
(2) 기업주의 : 돈을 버는 것이 단순히 돈을 쓰는 것보다 칭찬받아야 한다.
(3) 촉매주의 : 노를 젓기보다는 조정에 초점을 둔다. 정부는 무엇이 이루어져야 할지를 결정하지만, 스스로 하지는 말아야 한다.
(4) 지역사회-소유 : 지역사회가 소유하면서 참여를 통해 임파워먼트된 프로그램들이, 관료제를 통해 클라이언트에게 직접 전달되는 것들보다 낫다.
(5) 경쟁주의 : 서비스 공급에서 독점보다는 경쟁을 선호한다. 그것이 보다 높은 질의 서비스를 보다 혁신적이고 저렴한 비용으로 도출해 내기 때문이다.
(6) 사명 지향 : 정부는 규정들에 의존하기 보다는 미션과 비전에 의해 살아 움직이는 것이 되어야 한다.
(7) 결과지향 : 자금 지원의 방식은 투입이 아닌 성과 측면에 근거해야 한다.
(8) 고객지향 : 정부는 관료제의 욕구가 아닌 고객과 시민의 욕구를 충족시켜야 한다.
(9) 예방화 : 문제를 치유하는 것보다는 예방에 초점을 두어야 한다.
(10) 분권화 : 위계보다는 참여와 팀워크가 더욱 강조되어야 한다.
결과적 성과에 초점을 맞추어 정부 조직 단위와 민간 조직들과의 관계를 설정한다.
성과관리 혹은 수행성과관리 접근
신공공서비스 관점은 신공공관리론에 반대되는 입장이다. 공평성, 책임성, 시민적 권리 등과 같은 공적 가치들을 보존해야 하는 것으로 간주한다.
신공공서비스 접근은 ‘사회 자본’과 ‘시민 임파워먼트’개념에 밀접하게 연관되어 있다.